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給咨詢業算的一筆帳:看傳說中的暴利為何倒閉

時間:2009-12-23 17:59:00 作者: 來源:
       也許只有解決信息化建設過程中的生態鏈和價值鏈的問題,才能把流失的錢找回來。
 
猶如“多收了三五斗”中所述,大部分咨詢公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于資金短缺而瀕臨倒閉,同時國內還有一批類似的公司生活在水深火熱之中。公司的倒閉會有很多原因,諸如市場運作、公司戰略、外部環境等等,但為數眾多的咨詢公司都在慘淡經營,而企業客戶卻認為咨詢公司收費太貴,感到投入巨大精力卻沒有得到應有的回報,究竟是什么造成了這個生態悖論,錢到底去哪里了?
 
價值悖論
 
我們來看看客戶A是怎么做的,在目前國內,客戶A這類企業具有很強的代表性。
 
客戶A為啟動企業信息化建設,進行了近1年的準備工作,他們最終選擇了國外C公司的軟件和國內B公司提供的咨詢和實施服務。A公司最終以軟件100萬,服務100萬,加上企業硬件和網絡的投資100萬,共300萬啟動了企業信息化建設。然而信息化的效果并沒有預期的那樣明顯,6個月的實施周期并沒有解決企業所面臨的所有問題。而B公司為A公司提供的全部顧問人員,仍不能滿足A公司的需要,雙方為此產生了多次摩擦,最終這個項目在第九個月劃上了句號,雙方的合作也暫告段落。
 
在這個案例中,A公司為企業信息化項目投入了300萬以及企業眾多的人力資源,B公司也投入了眾多資源,并且B公司似乎并沒有從這個案子里面獲得利潤。
 
各類成本量化分析
 
為了更好地說明這個問題,我們以量化的形式來解釋這些現象。
 
從成本模型說起
 
我們把A公司的信息化建設歷程分成以下幾個階段:萌芽階段、選型階段、招標階段和項目實施階段。
 
萌芽階段,3個月 企業高層領導對企業信息化有了一定程度的認識,并委派企業專業人士開始啟動調研,進行可行性分析。同時邀請眾多公司(軟件和咨詢公司)來企業進行調研。
 
選型階段,3個月 公司開始有目標性地選擇軟件和咨詢廠商,選擇8家供應商參加初步選型,并從中選擇3家參加最后的招標過程。在這個過程中,每個供應商都為A公司提供了解決方案,并分別進行了1~2次方案講解。
 
招標階段,1個月 共有3家供應商參加了最后的招標過程,各家公司都全力以赴,調動各種資源,以爭取最后的簽約成功。首先是方案陳述,然后是軟件原型演示,最后是客戶參觀成功案例,每個公司都忙得不亦樂乎,A公司也投入大量人力資源進行這個工作。
 
項目實施:最終,B公司如愿以償得以簽約,結果對于B公司似乎是完美的,然而這一切不過剛剛開始,為了贏得客戶A這個項目,B公司在售前作出了大量的承諾,其中許多為不可為因素,而這些對于A公司是一個非常美妙的藍圖,這為后期雙方項目開展過程增加了許多風險因素。
 
項目在啟動之后的第8個月告一段落,客戶A雖然并不滿意信息化的效果,但總體還是認可了這種結果。A公司開始出現在B公司的成功客戶案例中,雙方似乎實現了雙贏,但如果讓我們去仔細傾聽他們的聲音,一切并不是那么和諧:
 
A公司:“我們為這個項目投入了大量的人力資源,歷時16個月,其中前8個月用于選擇合作伙伴,后8個月開始實施,但取得的成效和投入相比,并不讓我們感到滿意。”
 
B公司:“我們從最開始接觸客戶到實施完畢,在售前、售后都投入了大量的資源,考慮到其他項目失敗而帶來的成本費用分攤,我們這個項目并沒有盈利,反而出現了虧損。”
 
這并不是雙方期望的結果,但卻是真實的結果。如果讓雙方重新進行一次選擇,或許結果就不是這樣。A公司的信息化負責人如是說:“我們前期投入了很多的精力,這使得我們企業的信息化建設項目變成了一個馬拉松比賽,一方面我們人力資源投入比較大,另外也使得咨詢公司由于自身運營的原因,在售后沒有投入足夠的資源。如果他們把售前投入的資源都放在項目的實施過程,我們雙方可以把這個項目做得更好”。
類似的故事在業內不斷傳播,看似規范化,實則浪費了雙方大量的金錢。這一方面是由于行業內競爭激烈,但同時我們也看到,交易成本過高嚴重影響了項目的質量。
 
咨詢行業真的暴利?
 
在信息化建設過程中,我們經常聽到這個聲音:“咨詢業簡直比軍火生意利潤還要高”。但根據一家知名的調查公司資料顯示:60%的國內咨詢公司慘淡經營,只能維持開支,20%的公司有一定的盈利,只有20%的公司發展迅猛,業績良好。肥沃的土壤,卻不能養活莊稼,這真實反映了大多數咨詢公司目前的狀況。
 
從企業客戶的角度簡單分析,咨詢行業的確暴利,$500~2000元 /人•天不等的不菲收費是業內普遍的收費模式,這個費用幾乎和國外發達國家看齊,同時存在的還有與國外收入存在顯著差別的各類人員,如果在這種情況下,還要說咨詢公司沒有利潤,簡直就是不可能的。但如果我們再分析幾個因素,結果就不會這么簡單了。
 
B咨詢公司屬于國內中等規模的咨詢公司,在抓住了咨詢行業的黃金發展機會,并贏得了風險投資之后,人員從最初的5人在幾年的時間里面迅速發展到150人,其中包括顧問100人,管理人員30人,后勤人員20人。B公司所在的辦公地點,也是咨詢公司云集并且價格不菲的甲級寫字樓。隨著業務的擴張和項目的增多,并出于全國資源調配的需要,在國內的幾個主要城市都成立了分公司。B公司的支出費用包括以下幾個方面:
 
費用C1:人員薪資費用,150人每個月的薪資和福利大約¥200萬元;
 
費用C2:各類差旅費用,每月大約¥80萬元;
 
費用C3:固定費用,包括寫字樓租金、市場費用、管理費用、資產維護和折舊、網絡通訊費用等,每月¥100萬元;
 
費用C4:其他費用,大約每月¥20萬元。
 
這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費用:C(M)=C1+ C2+ C3+ C4=¥400萬元;每年總成本費用:C(Y)=12×C(M)=¥4800萬元。
 
一個中等規模的咨詢公司一年的成本費用接近¥5000萬元,這是一個相當驚人的數字,本文并沒有夸大,這是業內咨詢行業高額費用的正常反映。

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