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某交通產業集團人力資源咨詢案例

時間:2010-02-01 09:39:00 作者: 來源:

某交通產業集團人力資訊案例


前期接洽

該公司在與我們聯系時,對其自身咨詢需求并不十分明確。隨著交流的深入,我們發現公司剛剛結束“十一五”規劃的編制,目前公司正著手戰略的推進和實施,但推進起來“困難重重、一籌莫展”。經過簡單的調研,我們了解到目前公司確定的業務模式、集團管理模式與以往已經有很大的不同,但公司現行組織與管理模式特別是人力資源管理體系尚未進行任何調整,這就導致了公司管理上“兩張皮”,整體協同與資源利用率低。在與客戶溝通的基礎上,我們建議該公司從以下三個方面著手:

 1、    明確集團總部的定位,考慮通過優化總部業務流程和管理體系實現戰略協同;
       
2、    基于選定的集團管理模式,對組織結構進行優化并完善部門職責與權限;
       
3、    建立以企業戰略為導向的人力資源管理體系,特別是建立一套完善的激勵體系。

公司的管理層充分肯定了我們的建議,并提出部分內容可以自己完成等想法,通過進一步的協商,最終確定以下面幾塊內容為主體,與我們形成一個咨詢項目:

 1、    組織設計
       
2、    職位分析與評估
       
3、    薪酬福利體系設計
       
4、    績效管理體系設計

項目過程

項目啟動后,我們迅速組織了對客戶的調研工作。經過大量細致的內部調研工作并結合專家研討,我們依據項目內容梳理出了公司目前在組織、流程與人力資源管理體系等方面存在的問題。

一、組織與流程方面

根據調研發現,公司現行組織架構與目標集團管理模式不相適應,對不同(行業)下屬企業卻實行同一管理模式(操作型);管理部門設置也不夠科學合理,諾大的一個集團公司,尚沒有形成自己的戰略管理部門(人員),管理職能嚴重缺位、虛化。公司也尚未形成流程管理概念;僅有的部分業務流程也因制度執行力不足等問題導致束之高閣。

根據公司發展戰略、發展階段和下屬公司的業務特性與狀況,我們建議公司針對不同業務模塊采用不同管理模式(見圖1),相應對公司管理部門進行了職能增刪與調整;同時,根據調整后的職能管理架構,對不同業務管理流程進行了梳理和優化。

公司高層對我們的判斷基本確認,對我們提出的針對性解決方案也表示充分的肯定。針對提出的問題較多,方案較為復雜這一特征,我們分三次與公司高層進行了溝通,在溝通的同時,又針對性地結合培訓和宣貫,取得了較好的效果。

 

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